数据显示，在互联网+及智能制造的大背景下，中国制造行业近年来的信息化投入平均年增长率保持在9%左右，2005年中国制造业的信息化投入还只有281亿元，而2015年这一数字已经超过650亿元。中国的装备制造企业进行转型升级的同时，也纷纷投资信息化系统，希望通过大数据、云计算等技术手段，以加强企业的智能制造管理和信息化控制。合理的信息化建设是与管理规范化相结合的，它可以帮助企业打通市场、制造、配套供应的前后端通路，提高企业面向市场的敏捷性，并实现辅助战略性决策的作用。

但是，据笔者近期走访了解，我国很多的装备制造企业的信息化工作都存在着这样那样的问题，非常值得关注。

首先，许多企业以为智能制造信息化以及互联网+就等于企业的现代管理，这是非常片面的。信息化是管理逻辑和思想的体现，信息化建设之前需要进行业务流程的优化，甚至是基于外部市场消费方式转变而进行的流程再造（BPR）。因为企业的核心业务流程顺畅是信息化的关键，业务流程优化的成功与否直接关系到信息化的效果乃至成败。如果信息技术结构不适合企业的流程，也将使得计算机系统不能充分发挥作用，得不到预期的效果。而那些完全依赖于外部IT公司实施信息化的企业，他们自身的业务有可能被引入事前固化好的流程模块，这些模块是IT公司在其他的客户中实施信息化所积累下来的，它要求企业的业务流程进行改变以适应信息化建设的需要，而不是去适应客户与市场的变化需要。这样的信息化建设将减弱企业在市场中的核心竞争实力。

第二，企业的各部门信息化相对独立，信息协调不畅，“竖井”现象严重。在有的企业中，智能软件是逐步上马的，而不同的部门所使用的软件并不是相互兼容的。这很可能造成财务与采购、生产环节的系统之间存在衔接盲点，物流信息化与财务信息化的配合存在问题。另一种情况是信息化建设出现“分层”。研发设计部门和财务部门往往实现信息化管理；但企业的决策部门的信息化建设依旧很薄弱，整个企业的信息化建设呈现出中间大，两头小的格局。这将使智能管理的复杂性增加，甚至降低管理效率。

第三，信息化建设盲目追求一步到位。很多企业在信息化建设中都有追求“一步到位”的心理，觉得软件的功能越强大越全，用处就越大，不求要点只怕遗漏。其实，功能越多、添加内容越详细的软件，其操作越复杂，实用性相对也就降低。因此，集中力量解决业务处理中的主要矛盾才是关键，比如装备制造企业ERP管理是比较重要的模块，企业能够及时地掌握货品的分布、流转情况以及销售趋势是管理中的重中之重，如果盲目追求大而全的管理软件功能，一方面成本偏高，另一方面可能走入了面面俱到、面面不到的智能制造误区。

第四，智能制造信息化建设在短时期内就能改变经营状况。很多企业在经营上出现问题时，都希望通过信息化来改善市场表现。然而信息化只能帮助企业构筑可持续发展的竞争力，并不是立竿见影。一方面，信息化并不能解决企业经营层面的问题。在企业的风险中，只有一部分由信息不顺畅或延滞造成的风险可以通过信息化来规避，而大部分风险和问题还需要通过其他方法加以解决。其次，信息化需要一定的投入，而且信息化效果需要在一段时间的运营后才能显现，所以希望在短期内用智能制造管理来解决装备制造企业所有经营问题是不现实的。

第五，企业信息化主要是信息技术人员的事。一些企业认为企业信息化与普通员工的关系不大，只要对他们进行操作培训，能够使用电脑就行。许多员工也认为，企业信息化是在占有他们的饭碗，对他们是一种潜在的威胁，因而抵触情绪很大。有的企业领导则以为智能制造与互联网+就是招聘一个IT团队、买一批软件与设备，进行实施而已。其实，装备制造企业的相应的信息化建设需要全员参与，在业务开展中不断优化。

装备制造企业如何提升信息化管理

首先，对于一般的装备制造企业而言，它必须对企业的信息化建设做出一个比较长远的规划，结合智能制造与互联网＋的趋势，明确信息化的重要目标。企业信息化建设的本质应是利用先进的管理思想与信息技术手段，降低内部的管理成本，整合价值链和优化商业模式，从而提高企业的整体效益。目前，比较完整的信息化建设框架体系一般包括了从PDM，到ERP，到DM以及大数据等一整套系统，但这些系统很显然需要在统一的规划目标下，有的放矢的逐步实施。

换言之，在明确了装备制造企业信息化建设的终极目标后，必须考虑信息化建设的成本和收益。所谓信息化建设的收益可以经过时间的检验，体现在利润率、存货周转天数、交货期、服务反应时间等诸多指标中，而企业的信息化建设，也同样必须要考虑企业自身的承受能力，做到成本可控，充分发挥效率。

其次，装备制造企业应该将信息化建设前的管理标准化做好做实。所谓的流程优化或BPR应是循序渐进的，强调业务流程的逐步优化，对企业经营有实实在在的改进。对多数企业而言，实施BPR并不需要对全部流程进行重建，而只需诊断出核心流程和瓶颈环节，适当投资。

再次，对集团化的企业或大型企业，一定要强调公司对事业部或分子公司采用集中资源、集中控制的方式进行信息化建设，通过集中管理，有利于集团与各事业部或分子公司的系统对接、功能对接、管理对接和数据共享，避免信息竖井。

最后，信息化的建设一定要选好实施方，目前我国装备制造企业在采购信息化建设服务时，一方面要与产品厂商签订购买协议后，还要与实施公司签署一份实施协议，由实施公司对装备制造企业的实际使用负责。当企业的业务需要调整时，就会涉及非常多的底层数据设置，参数的调整，甚至可能影响已有的业务数据。这就需要企业内部人士对信息化的过程相当熟悉，同时选择对装备制造行业背景与信息化底层设计都很熟悉的实施方，才能保证企业的信息化建设顺利完成。